Intervenir es interferir e influir para provocar un cambio en la realidad personal o grupal. Ninguna intervención debe ser aislada, independiente e inconexa de otras, todo lo contrario, debemos conseguir que todas nuestras intervenciones en el centro respondan a un Plan General de Intervención. Plan diseñado desde una perspectiva global e integral tanto del centro como de la persona. Este enfoque holístico es el único que nos puede ayudar a avanzar en la consecución de un modelo de intervención en el centro en el que exista un porqué a toda intervención, unos objetivos claros a perseguir y una situación ideal a alcanzar tanto para la persona como para el centro.

Toda intervención contemplada, además de responder a un Plan General de Intervención, debe respetar una secuencia lógica que, ordenada en el tiempo, distinga las siguientes fases:

• Pre-Ingreso
• Ingreso y adaptación:
  – Toma de contacto
  – Valoración inicial
• Diseño de la intervención e implementación.
• Seguimiento.
• Valoración continua.
• Adaptación de la intervención.

A su vez, cualquier intervención debe desarrollarse bajo los siguientes principios:

• Con capacidad de generar sistemas sanos donde no se etiquete a la persona.
• Que respete el derecho a la diferencia desde el principio de normalización.
• Que fomente habilidades para ejercer la autonomía y la decisión.
• Que no olvide que los procesos y problemas de las personas mayores son complejos y de carácter multidimensional.
• Que tenga en cuenta que la realidad se compone de un conjunto de variables que están en
  permanente interacción.
• Con capacidad de relacionarse con otras intervenciones.
• Que sea evaluable.
• Que parta de la Globalidad de la persona.
• Que persiga la interdisciplinariedad.
• Que aporte a cada persona mayor según su necesidad, compensando desigualdades.
• Que sea elegida partiendo de la diversidad.
• Que muestre su flexibilidad.
• Con capacidad de automodificación y reestructuración.
• Que tienda a optimizar los recursos personales y sociales.

En la planificación de servicios y programas para las personas mayores que conviven en nuestros centros, una de las principales dificultades que se encuentra, es la determinación de las necesidades específicas de cada persona, así como de sus potencialidades, aquello que la persona aún puede hacer y es preciso desarrollar.

Además, es necesaria una coordinación entre todos los programas del centro y las intervenciones que desde ellos se desarrollan para que el plan responda de forma eficaz, a las necesidades y capacidades de cada individuo.

En Lares Andalucía, los planes de actuación individualizados están basados en la valoración global de necesidades y recursos individuales a través de escalas admitidas científicamente para cada una de las disciplinas (medicina, enfermería, psicología, trabajo social, fisioterapia, pastoral, animación geriátrica, terapia ocupacional…). Las escalas se exponen en la sección de fichas, en el apartado de anexos.

Como ya se ha mencionado, cuando un residente llega a nuestros centros pasa por un periodo de adaptación a su nueva situación.

En ese tiempo, los distintos profesionales tienen la oportunidad de entrevistarse, conocer, adquirir confianza mutua y entablar una relación de ayuda entre ambos, así como valorar individualmente a la persona con la ayuda de las diferentes escalas de valoración.

En reunión de equipo interdisciplinar, se aportan los distintos análisis y valoraciones de cada uno de los residentes y se llega a un consenso sobre los objetivos a desarrollar, sus responsables, las intervenciones pertinentes, el tiempo estimado de cumplimiento de los objetivos… y se redacta el documento “Plan de Actuación individualizado”, del que se hace responsable un miembro del equipo.

El hecho de contar con un equipo interdisciplinar, en el que todas las disciplinas interaccionan y suman saberes en busca de la mejor calidad de vida posible para el mayor, se convierte en una necesidad para los centros. Por supuesto, se cuenta con el consentimiento y la participación del mayor, incluso de los familiares, cuando esto sea posible. Para ello se realiza con él o con ellos una lectura comentada de los objetivos, para buscar su implicación personal en la consecución de los mismos o escuchar sus posibles inconvenientes, etc.

Cuando se cumplen los objetivos o se produce un cambio sustancial en la situación del mayor (enfermedad, avance en el deterioro o recuperación importante, etc.) se realiza una nueva reunión de revisión y actualización del plan. Además de esto, es preciso señalar que la discusión interdisciplinar se produce entre personas interesadas por el bienestar del residente y no tanto entre roles profesionales, donde en no pocas ocasiones se pretende que prevalezca la opinión de unos sobre otros en función del estatus profesional.

Hay mucha literatura en el ámbito de la dirección de empresas y de recursos humanos sobre estilos de mando, liderazgo, motivación del personal e incluso sobre la utilización de la inteligencia emocional en la cuestión del mando.

Lejos de intentar trasladar teorías que escondan una mayor o menor “manipulación” de las personas que trabajan con nosotros, sí resulta interesante estudiar dichos modelos y teorías para tratar de aplicarlas a nuestro estilo “humanizado” de gestión, en el que la persona (en este caso el trabajador) es un fin en si mismo y no puede utilizarse como medio de producción, ni siquiera de servicios útiles y necesarios para los más necesitados. Eso es lo que se propone en nuestro modelo.

Se habla del director como líder, en el sentido de que <>” . Debe ser referencia de los demás y hacer que otros hagan la tarea de la forma adecuada.

La comunicación es un aspecto crítico en nuestras organizaciones. Prácticamente todos los problemas entre trabajadores, voluntarios, etc, son problemas de comunicación. Además éste debe ser un medio indispensable para la participación en la decisiones de todos los implicados en los cuidados de las personas mayores, lo que a su vez será uno de los principales factores motivantes, generadores de cultura de trabajo positiva y preventivos del burn-out.

La comunicación vertical, horizontal, la comunicación formal y muy especialmente la informal, son canales que la dirección debe conocer y saber gestionar, poniendo todos los medios a su alcance para que la información fluya eficazmente según los valores que se defienden y la misión del propio centro.

La participación del personal en las decisiones que afectan a su propio trabajo son también factores motivantes y detectores de futuros problemas que pueden prevenirse. El trabajo en equipos se fundamenta en esos dos pilares: la comunicación y la participación en las decisiones. Así se podrá mantener e intensificar el compromiso personal de los trabajadores con la misión del centro y con los objetivos propuestos.

El trabajo en equipos supone una gran riqueza para nuestras organizaciones pues se aprovecha el conocimiento, las destrezas, la imaginación y la creatividad de todos y cada uno de los trabajadores (a veces las personas “menos cualificadas” son las que realizan trabajos muy cercanos a los residentes y conocen mucho mejor algunas situaciones, que los trabajadores más cualificados). Por lo tanto, el verdadero respeto a las personas que trabajan día a día con nosotros, incluye la escucha activa y la confianza en las posibilidades de aportación de todas las personas.

Ser Referencia
Confianza
Comunicación
Participación

Para hacer efectiva en gran medida la participación y la comunicación formal, se precisa mantener de forma periódica ciertas reuniones que son indispensables en este modelo especialmente las de determinación del Plan de Atención Individualizada para cada residente.

Además de esta reunión periódica, cada director, según su organización y el momento en que se encuentre la vida del centro, deberá decidir qué otro tipo de reuniones debe mantener y con qué periodicidad: programas de trabajo, equipos directivos, reunión de coordinadores, de responsables…
Es importante tener todas las reuniones necesarias, pero sólo las necesarias para que sean eficaces y prácticas. Además, hoy día, resulta relativamente sencillo aprovechar las nuevas tecnologías para implementar sistemas que mejoren muchísimo la comunicación en un centro socio-sanitario.

Por último cabe destacar que en este modelo, el estilo en la dirección debe ser el llamado “estilo situacional”, según el cual el director debe saber adaptarse a las situaciones y a las personas que trabajan en el centro. Debe ser más directivo en determinadas situaciones (por ejemplo cuando un trabajador llega nuevo al centro) y debe ser más colaborador cuando el trabajador ha demostrado que se compromete con las personas a las que cuida.

La dirección debe comprobar que la organización, impulsada por el liderazgo y a través del trabajo en equipos, cumple los objetivos previstos. Por lo tanto el director debe estar siempre cerca de los procesos de cuidados, así como del resto de procesos que se realizan en el centro, de forma personal o junto a mandos intermedios, para verificar que se cumple lo previsto, corregir las previsiones, modificar la organización o matizar el estilo en el liderazgo.

La evaluación debe realizarse sobre los distintos ámbitos del centro: recursos humanos, economía, compras, formación, etc, para ello se pueden utilizar herramientas como el cuadro de mandos integral o cualquier otra que nos ayude a ejercer el control necesario.

El control que se practica en los centros es “bienintencionado”, nuestro estilo en la dirección y en el liderazgo, nuestra autoridad, siempre debe producirse en torno a valores, y nunca consistirá en aplicar métodos “policiales” u otros del estilo.

Ello no obsta para que la autoridad sea efectiva y se apliquen las medidas correctoras necesarias ante determinadas situaciones.